Digitale Transformation als Schlüssel für Exzellenz in der Industrie
Wie Unternehmen Lean-Prinzipien mit Prozessen und Technologie erfolgreich verbinden
(PresseBox) - Die Industrie an der Schwelle eines strukturellen Umbruchs
Die Industrie in Deutschland,Österreich und der Schweiz erlebt derzeit eine der tiefgreifendsten Transformationsphasen der vergangenen Jahrzehnte. Die größten Herausforderungen existieren seit Jahren: hohe Energiekosten, Lieferkettenrisiken, geopolitische Unsicherheiten, hohe Qualitätsanforderungen und technologische Disruption. Doch heute wirken diese Faktoren parallel, verstärken sich gegenseitig und erhöhen die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen reagieren müssen. Gleichzeitig steigt der Druck auf industrielle Wertschöpfungssysteme, effizienter, resilienter und gleichzeitig flexibler zu werden. Was früher als „Leuchtturmprojekt“ galt, ist heute eine betriebliche Notwendigkeit.
Dennoch beobachten wir in vielen Unternehmen weiterhin klassische Muster: isolierte Lean-Projekte, parallele Digitalisierungsinitiativen, fragmentierte Organisationsstrukturen und eine spürbare Verlangsamung der operativen Steuerung.
Die wesentliche Erkenntnis lautet: Operative Exzellenz entsteht heute nicht mehr durch punktuelle Einzelmaßnahmen, sondern durch strukturierte und funktionsübergreifende Transformation. Lean, Digitalisierung, Organisation, Prozesse und Führung gehören zusammen. Wer sie getrennt betrachtet, lässt wichtige Potenziale ungenutzt. Unternehmen, die diese Verbindung frühzeitig erkennen, sichern sich Vorteile bei Qualität, Kosten, Geschwindigkeit und Resilienz.
Warum Lean ohne digitale Komponenten heute strukturell limitiert ist
Lean warüber viele Jahre das dominante Paradigma industrieller Leistungssteigerung. Das Prinzip ist unverändert richtig: Verschwendung reduzieren, Prozesse stabilisieren, Wertströme optimieren, Mitarbeitende befähigen. Doch die Realität in den Produktionssystemen hat sich in den letzten Jahren massiv verändert. Variantenvielfalt ist nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalfall. Produktionsprogramme wechseln teilweise mehrfach am Tag, Seriengrößen werden kleiner, Lieferzeiten kürzer.
Gleichzeitig haben sich Produktlebenszyklen verkürzt, während die eingesetzten Technologien komplexer und die Datenmengen größer wurden. Personalfluktuation, Fachkräftemangel und wachsende Qualifikationsunterschiede sorgen zusätzlich dafür, dass Prozesse weniger stabil laufen als früher.
Unter diesen Bedingungen reicht klassisches Lean allein nicht mehr aus. Ohne digitale Unterstützung stößt es schnell an seine Grenzen.
Kanban-Systeme funktionieren nur zuverlässig, wenn Bestände und Bedarfe transparent sind.
Rüstzeitoptimierung entfaltet erst dann ihre volle Wirkung, wenn die Reihenfolgeplanung stabil und datenbasiert erfolgt.
Shopfloor-Management ist ohne Echtzeitinformationen zwar möglich, aber oft reaktiv statt vorausschauend.
Wertstromanalysen bleiben statisch, wenn sie nicht regelmäßig mit aktuellen Daten gespeist werden.
Lean bleibt das zentrale Fundament operativer Exzellenz. Digitalisierung verstärkt und erweitert diesen Ansatz entscheidend. Erst wenn Methodenkompetenz, stabile Prozesse und digitale Transparenz zusammenwirken, lässt sich das volle Potenzial von Lean ausschöpfen.
Der Fachkräftemangel als entscheidender Impulsgeber für die industrielle Transformation
Viele Unternehmen betrachten Digitalisierung primär als Effizienz- oder Qualitätshebel. In der Praxis zeigt sich jedoch immer deutlicher: Digitalisierung ist zunehmend eine Antwort auf einen anderen, fundamentaleren Engpass: den Menschen.
Der Fachkräftemangel verändert Produktionsorganisationen nachhaltiger als jede Automatisierungs- oder Transformationstechnologie. Unbesetzte Stellen wirken direkt auf Durchlaufzeiten, Liefertreue und Qualität. Schichten können nicht wie geplant gefahren werden, Anlagen bleiben trotz technischer Verfügbarkeit ungenutzt, weil Personal fehlt. Neue Mitarbeitende benötigen immer längere Einarbeitungszeiten, um komplexe Prozesse zu beherrschen. Gleichzeitig geht Wissen durch Fluktuation und demografische Effekte schneller verloren, als es aufgebaut werden kann.
Daraus ergeben sich drei zentrale Konsequenzen:
Prozesse müssen robuster und einfacher werden. Standardisierte Abläufe, klare Rollen, definierte Schnittstellen und visuelle Unterstützung sind nicht mehr „nice to have“, sondern überlebensnotwendig.
Digitale Assistenzsysteme gewinnen an Bedeutung. Systeme, die Mitarbeitende Schritt für Schritt durch komplexe Tätigkeiten führen, Fehler frühzeitig anzeigen, Prüfungen dokumentieren und Wissen unmittelbar am Arbeitsplatz bereitstellen, werden zum Produktivitätsfaktor.
Der Fachkräftemangel verändert die Rolle von Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, organisatorische, technologische und personelle Aspekte gleichzeitig zu denken und zu steuern. Es reicht nicht mehr, „nur“ die Schicht zu planen, sondern es geht darum, ein System zu gestalten, in dem Menschen wirksam arbeiten können.
Wo Unternehmen am meisten Produktivität verlieren: Nicht in der Produktion, sondern an den Schnittstellen
In vielen Projekten zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Die größten Effizienzverluste entstehen nicht innerhalb einzelner Bereiche, sondern im Zusammenspiel zwischen ihnen. Nicht Produktion, Logistik oder Planung sind das Problem, sondern das, was dazwischen passiert. Typische Symptome solcher Schnittstellenverluste sind:
getrennte Zielsysteme von Logistik, Planung und Produktion
keine gemeinsame, belastbare Datenbasis
parallele IT-Systeme ohne ausreichende Integration
unterschiedliche Steuerungslogiken
zeitintensive manuelle Abstimmungen
Eskalation durch fehlende oder verspätete Information
Diese Silos sind oft historisch gewachsen. Sie entstehen, wenn Projekte nacheinander statt miteinander umgesetzt werden, wenn Verantwortlichkeiten unscharf sind und wenn Systeme ohneübergreifende Architektur eingeführt werden. Das Ergebnis sind lokale Optimierungen, die global zu Verschlechterungen führen: Eine Linie läuft schneller, aber der nächste Prozessschritt bricht ein. Bestände werden lokal reduziert, steigen aber im Gesamtfluss.
Die erfolgreichsten Unternehmen arbeiten deshalb mit integrierten Steuerungsmodellen. Sie betrachten Produktionsplanung, Materialfluss, Kapazitätsmanagement und Auftragssteuerung als ein Gesamtsystem. Daten werden aus verschiedenen Quellen zusammengeführt, Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, KPIs werden end-to-end definiert – vom Auftragseingang bis zur Auslieferung. Diese integrierte Sicht verändert die operative Leistungsfähigkeit fundamental.
Use Case 1: Maschinenbau
30?% weniger Rüstzeit durch die Kombination aus Lean-Methoden und digitaler Reihenfolgeplanung
Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen stand exemplarisch für viele Betriebe in der DACH-Region. Die Variantenvielfalt war hoch, die Rüstzeiten lang, die Liefertreue unbefriedigend. In den Jahren zuvor waren mehrere Lean-Projekte durchgeführt worden, die bereits eine Rüstzeitreduzierung imBereich von 15 bis 20 Prozent erbracht hatten. Dennoch stagnierte die Lieferperformance, und die Durchlaufzeiten blieben zu hoch.
Die Analyse zeigte drei zentrale Herausforderungen:
Das Produktionsprogrammänderte sich nahezu täglich. Kundenaufträge, kurzfristige Prioritätsverschiebungen und Materialengpässe führten dazu, dass die ursprünglich geplanten Reihenfolgen kaum eingehalten wurden.
Die Planung verlief weitgehend manuell. Ein oder zwei erfahrene Mitarbeiter versuchten, Bestände, Rüstaufwände, Auftragsprioritäten und Materialverfügbarkeit gleichzeitig im Blick zu behalten – ein nahezu unmögliches Unterfangen.
Transparenzüber die tatsächlichen Rüstaufwände fehlte. Schätzungen und Erfahrungswerte ersetzten klare Daten.
Der Lösungsweg bestand in einem integrativen Ansatz:
Zunächst wurden mit klassischen SMED-Methoden (Single Minute Exchange of Die) Rüstprozesse detailliert analysiert, externe und interne Tätigkeiten getrennt, Tätigkeiten parallelisiert und Standards definiert. Diese Maßnahmen führten zu stabileren Abläufen und machten die Rüstprozesse überhaupt erst systematisch planbar. Im zweiten Schritt wurde eine digitale Reihenfolgeplanung eingeführt, die auf realen Rüstmatrizen, Materialverfügbarkeiten und Lieferterminanforderungen basierte. Das System erstellte automatische Vorschläge für optimale Reihenfolgen, berücksichtigte Rüstfamilien und reduzierte damit den Rüstaufwand im Tagesverlauf. Flankierend wurde ein tägliches, cross-funktionales Steuerungsmeeting etabliert, in dem Produktion, Logistik, Planung und, bei Bedarf, Vertrieb gemeinsam die Tagessteuerung vornahmen. Abweichungen wurdenfrüh erkannt, Prioritäten gemeinsam festgelegt.
Die Ergebnisse waren deutlich: Innerhalb von drei Monaten konnten die Rüstzeiten um rund 30 Prozent reduziert werden. Die Liefertreue stieg von 82 auf 94 Prozent. Gleichzeitig nahm die Zahl der Eilaufträge massiv ab. Die Kombination aus Lean-Standardisierung und digitaler Planung erzeugte einen Hebeleffekt, der mit Einzelmaßnahmen nicht erreichbar gewesen wäre.
Use Case 2: Industrieproduktion
7 % höhere Anlagenverfügbarkeit durch datenbasierte Instandhaltung
Ein großer Produktionsstandort eines internationalen Konzerns kämpfte mit schwankender Anlagenperformance. Die Overall Equipment Effectiveness (OEE) variierte stark zwischen Schichten, und es häuften sich ungeplante Stillstände. Klassische OEE-Auswertungen wurden zwar erstellt, lieferten aber keine klaren Ursachenbilder. Bei genauerer Betrachtung zeigte sich, dass die vorhandenen Daten zwar zahlreich, aber nicht strukturiert und nicht konsistent genutzt wurden. Störgründe wurden in der Liniensteuerung teilweise manuell eingetragen, teils gar nicht. Sensorik war vorhanden, aber nichtsystematisch angebunden. Die Instandhaltung arbeitete überwiegend reaktiv, da sie nur begrenzt vorausschauende Signale erhielt.
Der Ansatz zur Verbesserung setzte an drei Punkten an:
Für ausgewählte, kritische Anlagen wurde eine durchgängige Datenerfassung etabliert. Sensoren erfassten relevante Parameter wie Vibration, Temperatur, Drehzahlen und elektrische Last. Stillstände wurden automatisch erfasst und in Kategorien eingeordnet. Manuelle Eingaben wurden auf wenige, klar definierte Fälle beschränkt.
Die Daten wurden in einem digitalen Dashboard zusammengeführt. Schichtführende konnten in Echtzeit sehen, welche Anlagen wie performten, wo Störungen auftraten und welche Muster sich ergaben. Historische Daten wurden analysiert, um wiederkehrende Ursachen zu identifizieren.
Für zwei besonders kritische Anlagen wurde ein einfaches Predictive-Maintenance-Modell aufgesetzt. Basierend auf historischen Mustern erkannte das System, wann bestimmte Störungen mit hoher Wahrscheinlichkeit auftreten würden, und generierte frühzeitig Hinweise für die Instandhaltung.
Das Ergebnis: Die Anlagenverfügbarkeit konnte innerhalb von sechs Monaten um sieben Prozentpunkte gesteigert werden. Ungeplante Stillstände gingen um rund 22 Prozent zurück. Gleichzeitig gewann die Instandhaltung an Planungssicherheit, da präventive Maßnahmen besser terminiert werden konnten. Auch hier zeigtesich: Der eigentliche Hebel lag nicht in der Technik allein, sondern in der Verknüpfung von Daten, Prozessen und Organisation.
Use Case 3: Automobilzulieferer
40 % weniger Umlaufbestand durch integrierte Shopfloor-Steuerung
Ein Automobilzulieferer sah sich mit einem vertrauten, aber kritischen Problem konfrontiert: hohe Umlaufbestände, schwankende Lieferzeiten und eine Kultur der täglichen Feuerwehraktionen. Trotz intensiver Diskussionen zwischen Planung, Logistik und Produktion gelang es nicht, die Bestände nachhaltig zu senken, ohne gleichzeitig das Lieferrisiko zu erhöhen.
Die Analyse zeigte, dass jeder Bereich für sich genommen durchaus professionell arbeitete. Die Planung optimierte auf Liefertermine, die Logistik auf Verfügbarkeit, die Produktion auf Auslastung. Doch es fehlte ein gemeinsames, integriertes Steuerungsmodell.
Der Lösungsansatz umfasste mehrere Schritte:
Zunächst wurde ein einheitliches Shopfloor-Steuerungsmodell definiert. Dazu gehörten tägliche, strukturierte Steuerungsroutinen, in denen Vertreter aus Planung, Logistik und Produktion gemeinsam auf einen transparenten Datensatz schauten.
Zentrale KPIs wie Work in Progress (WIP), Durchlaufzeiten, Termintreue und Engpassauslastung wurden end-to-end betrachtet.
Parallel dazu wurde die Materialflusstransparenz verbessert. Halb- und Fertigprodukte wurden durchgängig getrackt, Engpässe visuell sichtbar gemacht. Digitale Boards zeigten in Echtzeit, welche Aufträge sich wo im System befanden.
Für kritische Linien wurde ein neues Steuerungskonzept eingeführt, das Pull-Prinzipien, digitale Kanban-Signale und eine klare Priorisierung nach Lieferrisiko kombinierte.
Stattüberall „ein bisschen schneller“ zu produzieren, wurden Kapazitäten gezielt auf Aufträge mit hoher Relevanz ausgerichtet.
Die Auswirkungen waren signifikant: Der Umlaufbestand konnte um etwa 40 Prozent reduziert werden, ohne dass sich die Liefersituation verschlechterte– im Gegenteil, die Termintreue stabilisierte sich. Sonderschichten wurden deutlich seltener notwendig, und die operative Steuerung verlagerte sich von reaktiver Krisenbewältigung hin zu geplanter, transparenter Steuerung.
Use Case 4: Elektronikfertigung
Onboarding von neun auf drei Monate reduziert
Bei einem Elektronikfertiger mit komplexen Produkten und hohen Qualitätsanforderungen war die Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu einem kritischen Engpass geworden. Neue Kolleginnen und Kollegen benötigten bis zu neun Monate, um in sensiblen Montage- und Prüftätigkeiten sicher und produktiv arbeiten zu können. Erfahrene Mitarbeitende waren überlastet, da sie parallel zur eigenen Arbeit ständig erklären, kontrollieren und korrigieren mussten.
Die Untersuchung zeigte, dass viel Wissen in Köpfen steckte und nur selektiv dokumentiert war. Arbeitsanweisungen existierten, waren aber oft textlastig, schwer zugänglich und nicht am Arbeitsplatz verfügbar. Prüfpläne wurden teilweise manuell gehandhabt, Rückfragen häuften sich.
Der Lösungsansatz setzte auf eine Kombination aus Prozessstandardisierung und digitaler Assistenz:
Zunächst wurden die wichtigsten Montageprozesse standardisiert, in klare Sequenzen zerlegt und mit eindeutigen Qualitätskriterien versehen. Kritische Schritte wurden visuell hervorgehoben, Fehlerbilder dokumentiert.
Darauf aufbauend wurde ein digitales Assistenzsystem eingeführt, das Mitarbeitende Schritt für Schritt durch Montage- und Prüfprozesse führte. An zentralen Arbeitsplätzen standen Bildschirme zur Verfügung, auf denen jeweils der aktuelle Arbeitsschritt mit Bildern, Videos und Prüfhinweisen angezeigt wurde. Fehler wurden direkt rückgemeldet, Abweichungen dokumentiert.
Parallel wurde eine digitale Qualifikationsmatrix aufgebaut. Für jede Person war transparent, welche Tätigkeiten sicher beherrscht wurden und welche noch in der Einarbeitung waren. Führungskräfte konnten Einarbeitungspläne zielgerichtet gestalten.
Die Wirkung war deutlich: Die Einarbeitungszeit wurde von neun auf etwa drei Monate reduziert. Die Fehlerquote in der Einarbeitungsphase sank um rund 60 Prozent. Erfahrene Mitarbeitende wurden entlastet, da das System einen Teil des Erkläraufwands übernahm. Auch in diesem Fall war nicht die Technologie allein ausschlaggebend, sondern ihre Einbettung in standardisierte Prozesse und eine klare Organisationslogik.
Warum 2026 ein Zäsurjahr für die Industrie wird
Mehrere Trends, die sich in den letzten Jahren aufgebaut haben, werden ab 2026 in vielen Unternehmen spürbar gleichzeitig wirksam. Dazu zählen steigende Energiepreise, wachsende Kosten für CO?-Emissionen, strengere Berichtspflichten im Rahmen von Nachhaltigkeits- und Lieferkettenvorgaben, zunehmende Investitionen in Automatisierung, der demografische Wandel sowie eine weiter zunehmende Volatilität in Märkten und Lieferketten.
Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren auf lokale Optimierungen konzentriert haben, stehen nun zunehmend unter Druck. Die Komplexität der Anforderungen erfordert integrierte Antworten: Prozessoptimierung, Digitalisierung, Organisationsentwicklung und Personalstrategie müssen zusammengedacht werden.
Für Betriebe, die ihre Transformation frühzeitig strukturiert angegangen sind, eröffnet sich dagegen ein strategischer Vorteil. Sie haben gelernt, Daten zu nutzen, Führung neu auszurichten, Silos abzubauen und Technologie gezielt auf konkrete Use Cases auszurichten. Diese Unternehmen werden 2026 und darüber hinaus spürbar stabiler, schneller und effizienter agieren können.
Fünf Handlungsempfehlungen für Unternehmen
Aus der Analyse der aktuellen Herausforderungen lassen sich fünf konkrete Ansätze ableiten, wie Unternehmen wirksam und zukunftsorientiert handeln können:
Erstens: Standardisierte Prozesse aufbauen. Ohne klare, stabile Prozesse wird jede Digitalisierung zur Beschleunigung von Chaos.
Zweitens: Echtzeittransparenz schaffen. Entscheidungen müssen auf aktuellen, belastbaren Daten beruhen. Dashboards, Kennzahlen und Visualisierungen sind kein Selbstzweck, sondern Steuerungsinstrumente.
Drittens: Führung modernisieren. Führungskräfte müssen befähigt werden, technische, digitale und organisationale Aspekte integriert zu denken. Schulung, Coaching und klare Rollenbilder sind zentrale Hebel.
Viertens: Silos abbauen. Funktionsübergreifende Steuerung, gemeinsame Zielsysteme und integrierte Routinen sind entscheidend, um lokale Optimierung zu vermeiden und Gesamtleistung zu erhöhen.
Fünftens: Technologie nutzenorientiert einsetzenT. Es geht nicht darum, „Digitalisierung“ zu machen, sondern konkrete Anwendungsfälle mit messbarem Nutzen umzusetzen – vom Shopfloor über die Instandhaltung bis zur Supply Chain.
Fazit: Die Zukunft entsteht an den Schnittstellen– und durch Integration
Die industrielle Wertschöpfung der Zukunft wird nicht durch Einzelmaßnahmen gesichert, sondern durch die Fähigkeit, Lean, Prozesse, Digitalisierung und Organisation intelligent zu verbinden. Lean bleibt das methodische Fundament, Digitalisierung verstärkt Wirkung und Geschwindigkeit, Organisation und Führungsetzen den Rahmen, in dem Menschen ihre Stärken einbringen können.
Die Formel der kommenden Jahre lautet:
Lean + Digitalisierung + Organisation + Mensch = Zukunftsfähigkeit.
2026 wird zum entscheidenden Jahr: Unternehmen, die die integrierte Transformation konsequent umsetzen, werden sich deutlich abheben von jenen, die weiterhin in Silos denken und handeln. Die entscheidende Frage ist nicht mehr, ob die Industrie sich transformieren muss, sondern wie schnell und wie konsequent Unternehmen ihre Transformation gestalten.
Die T&O Group ist eine Unternehmensberatungsgruppe für Strategieentwicklung, Planung und operative Umsetzung mit Fokus auf die Bereiche Industrie, Fabrik- und Logistikplanung, Mobility Maintenance und Prozessmanagement. Wir begleiten Unternehmen seit 1989 bei der erfolgreichen Transformation hin zu effizienten und resilienten Organisationen. Unsere TOP-Methode verbindet Technik, Organisation und Prozesse zu nachhaltigen Lösungen und sichert damit die Wettbewerbsfähigkeit.
Mit spezialisierten Kompetenzfeldern steht T&O Group für ganzheitliche Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Unsere Stärke liegt in der Verbindung von fachlicher Tiefe und interdisziplinärer Zusammenarbeit. Unser internationales Team besteht aus über 85 Mitarbeitenden an fünf Standorten in Europa und den USA und agiert international.
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Datum: 04.12.2025 - 13:17 Uhr
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