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03.07.2019

Die neue Sinnhaftigkeit Purpose – Changeprozesse gemeinsam erarbeiten

Tübingen, 03.07.2019. Nach Einschätzung der Tübinger Unternehmensberatung Ceveyconsulting, sind bis zu 80 Prozent der Unternehmen in Deutschland konservativ hierarchisch in Bereiche und Abteilungen gegliedert. Seit der Jahrtausendwende kamen jedoch verstärkt auch Matrixstrukturen und Querschnittsfunktionen zum Tragen. De facto blieben allerdings sehr oft die alten Hierarchien erhalten, so dass die Effizienz- und Motivationsgewinne, welche mit der Matrix verbunden wurden, nicht erreicht wurden.

Ein Indiz dafür ist der sehr große Bedarf an Trainings im Bereich „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“. Übersehen wird dabei oft, dass sich für die nach wie vor existenten disziplinarischen Vorgesetzten mit der Einführung der Matrix ebenso ein weitreichender Wandel ergibt, der vor allem die Abstimmung mit dem Fachvorgesetzten in der Querschnittsfunktion betrifft. Aktuell implementieren etliche Unternehmen in einigen Bereichen autonome Arbeitsgruppen oder holokratische Teams. Es gibt eine Gesamtverantwortung für bestimmte Themenfelder, der Output wird klar definiert. Die Arbeitsweise erfolgt selbstständig und eigenverantwortlich. Aus Sicht der Verantwortlichen für die Implementierung stellt sich dabei sehr oft die Frage, wie radikal dabei vorgegangen werden soll. „Und da sind wir oft in einem Dilemma“, so Tobias Heisig, Geschäftsführer Ceveyconsulting. „Denn nicht konsequent realisierte Ansätze erzeugen kaum Wirkung.“ Die Umsetzung der Vollversion hingegen bringt das Risiko mit sich, dass die damit verbundene Komplexität unterschätzt wird und letztlich Chaos entsteht.
Eine Einschätzung von Alexander Wittwer, Geschäftsführer Ceveyconsultung: „Nach unserer Meinung hängt die Frage, ob der Wandel im Sinne der Implementierung zeitgemäßer Aufbau- und Ablaufstrukturen gelingen kann, nur zum Teil an der Idee an sich.“ Viel wichtiger ist die Frage, inwieweit das neue System im Bewusstsein der Interessengruppen verankert ist und von diesen mitgetragen wird.

Aufbaustrukturen zu verändern, heißt „Purpose“ gemeinsam zu erarbeiten


Nach Empfehlungen der beiden Berater sollte sich somit die Debatte nicht nur um die richtige Philosophie im Hinblick auf Aufbau und Abläufe drehen. Vielmehr sollte ein Changeprozess angegangen werden, der erstens alle Ebenen beteiligt und zweitens die Sinnhaftigkeit (Purpose) der neuen Struktur verstehbar und erfahrbar macht. Beide Aspekte sind miteinander zu verbinden. Werden neue Strukturen und Prozesse mit Sinn verbunden, sind die Mitarbeiter auch bereit, ein hohes Maß an Veränderung und Risiko mitzugehen. Sinn ermöglicht zudem einen kontinuierlichen Lernprozess, der die Feinjustierung der Veränderung fortlaufend unterstützt. Auf diese Weise kann sowohl „radikal“ gedacht als auch eine große Wirkung erzielt werden.





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