Christoph Herzog: 5 Fehler, die Führungskräfte beim Netzwerken immer wieder machen–und wie man sie vermeidet
(ots) - In vielen Führungsetagen galt Networking lange als stabile Konstante: Events besuchen, Visitenkarten sammeln und damit ist es getan. Doch Märkte, Entscheidungswege und Beziehungen verändern sich rasant und plötzlich verliert das klassische Netzwerken seine Wirkung. Was aber machen Führungskräfte dabei heute besonders oft falsch? Und noch wichtiger: Wie geht es besser?
Networking schien für viele Führungskräfte bisher wie ein gut geölter Automatismus zu funktionieren: Man trifft bekannte Gesichter, tauscht Höflichkeiten aus, pflegt die Illusion eines stabilen Netzwerks und verlässt den Raum mit ein paar neuen Visitenkarten. Doch hinter dieser vermeintlichen Kontrolle zeigen sich immer häufiger Risse. Märkte werden volatiler, Entscheidungswege kürzer, Unsicherheiten größer. Zugang zu echten Chancen entsteht dabei oft nur noch in geschlossenen, kuratierten Kreisen – nicht auf klassischen Networking-Events. Oberflächliche Kontakte verlieren damit zunehmend an Bedeutung. „Wer sich nicht anpasst, rutscht schleichend aus den relevanten Kreisen heraus. Führungskräfte, die an alten Networking-Routinen festhalten, riskieren demnach, unsichtbar zu werden und wichtige Chancen zu verpassen“, erklärt Christoph Herzog von ahead100.
„Der effektivste Weg zu beruflichem Erfolg ist heute ein Netzwerk, das auf Tiefe, Relevanz und echtem Austausch basiert – nicht auf zufälligen Begegnungen“, fügt er hinzu. Seit über einem Jahrzehnt beobachtet Christoph Herzog im Austausch mit Top-Entscheidern, warum manche Führungskräfte zu zentralen Knotenpunkten werden, während andere trotz scheinbar großer Kontaktlisten immer weniger Einfluss haben. Als Gründer von ahead100 und Organisator des renommierten CEO Dinners hat Herzog Formate entwickelt, die bewusst auf kuratierte Begegnungen setzen. Aufbauend auf diesen Erfahrungen entstanden die sogenannten „100“-Communities, eine bundesweit umgesetzte Netzwerkreihe, zu der unter anderem auch München100 gehört. Mehr als 4.000 Top-Entscheider haben bereits von den kuratierten Formaten profitiert, die echte Gespräche statt oberflächlicher Nähe ermöglichen. Dabei ist klar: Moderne Netzwerke entstehen nicht zufällig, sie folgen Prinzipien. Welche fünf entscheidenden Fehler Führungskräfte hierbei vermeiden müssen, verrät Christoph Herzog hier.
Fehler 1: Die eigene Bubble
Ein häufiger Stolperstein entsteht, wenn Netzwerke ausschließlich innerhalb vertrauter Kreise gepflegt werden. Diese Gewohnheit führt zu stagnierenden Perspektiven und verhindert den Zugang zu neuen Impulsen. Nachhaltiges Wachstum entsteht hingegen vor allem dort, wo ungewohnte Denkweisen und unbekannte Menschen aufeinandertreffen. Daher empfiehlt sich der bewusste Schritt in Umfelder, die herausfordern oder sogar irritieren. Solche Räume öffnen nicht nur den Blick für alternative Sichtweisen, sondern erweitern langfristig die Fähigkeit, komplexe Situationen strategisch zu beurteilen.
Fehler 2: Auf Mehrwert warten
Auch eine rein nutzenorientierte Haltung führt im Netzwerkaufbau häufig in eine Sackgasse. Wer Beziehungen ausschließlich daran misst, was sie unmittelbar einbringen, verhindert die Entstehung belastbarer Verbindungen. Erfolgreiche Netzwerke beruhen auf Gegenseitigkeit, Vertrauensvorschuss und echter Offenheit. Ein wirksamer Ansatz besteht darin, zunächst selbst Mehrwert zu schaffen – durch das Teilen relevanter Kontakte, Impulse oder Ressourcen. Auf diese Weise entsteht ein Beziehungsfundament, das Vertrauen stärkt und die Bereitschaft erhöht, später ebenfalls Unterstützung zu bieten.
Fehler 3: Zu viel reden
Darüber hinaus verlieren Gespräche an Tiefe, wenn sie überwiegend monologisch geführt werden. Viele Führungskräfte neigen dazu, ihre Erfahrungen ausführlich darzustellen, ohne ausreichend Raum für die Gedanken ihres Gegenübers zu lassen. Ein wirkungsvolles Netzwerk zeichnet sich jedoch durch wechselseitiges Verständnis aus. Gute Fragen und aktives Zuhören fördern Nähe, schaffen Verbindlichkeit und ermöglichen den Zugang zu relevanten Informationen. So entsteht eine Kommunikationskultur, in der sowohl fachliche als auch persönliche Aspekte sichtbar werden.
Fehler 4: Fehlende Nachbereitung
Netzwerkgespräche entfalten ihren Wert zudem erst dann, wenn sie bewusst nachbereitet werden. Bleibt dieser Schritt aus, verzögert sich der Beziehungsaufbau oder bricht vollständig ab. Eine zeitnahe Rückmeldung, idealerweise innerhalb von 24 Stunden, signalisiert Verlässlichkeit und echtes Interesse. Dadurch entwickelt sich aus einem einmaligen Austausch eine stabile Beziehung, die langfristig tragfähig ist. Dieser Prozess fördert nicht nur Kontinuität, sondern auch die Qualität zukünftiger Interaktionen.
Fehler 5: Keine digitale Sichtbarkeit
Zuletzt verliert ohne digitale Sichtbarkeit jedes Netzwerk an Reichweite und Resonanz. Insbesondere Plattformen wie LinkedIn ermöglichen es, Gedanken, Einschätzungen und Erfahrungen einem breiteren Umfeld zugänglich zu machen. Wer relevante Einblicke teilt und authentische Einblicke gewährt, stärkt die eigene Sichtbarkeit und schafft Anknüpfungspunkte für zukünftige Kontakte. Die digitale Kommunikation wirkt dabei wie ein Verstärker des analogen Netzwerks – sie sorgt für Wiedererkennbarkeit, Kontinuität und thematische Positionierung.
Fazit: Warum Netzwerke heute anders funktionieren
Netzwerken ist für Führungskräfte heute keine beiläufige Aktivität mehr, sondern eine bewusste strategische Entscheidung. Relevante Beziehungen entstehen dort, wo Gespräche regelmäßig stattfinden und nicht beim einmaligen Austausch bleiben. Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Kontakte, sondern die Qualität der Gespräche.
Formate wie München100 von Christoph Herzog zeigen, wie dieser Ansatz in der Praxis funktioniert. In einem überschaubaren, kuratierten Rahmen treffen Geschäftsführer und Top-Entscheider regelmäßig aufeinander und tauschen sich jenseits klassischer Networking-Mechanismen aus. So entstehen belastbare Beziehungen, die Führungskräften Orientierung und neue Impulse in einem zunehmend komplexen Umfeld geben.
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